En un mundo cada vez más complejo y en constante cambio, el diseño de productos y servicios con sentido se ha convertido en un imperativo para las organizaciones que desean destacarse en un mercado competitivo. Una metodología que ha ganado popularidad en los últimos años es el Design Thinking, un enfoque centrado en el ser humano que permite a las empresas desarrollar soluciones innovadoras y centradas en las necesidades reales de los usuarios. En este artículo, exploraremos las 5 fases fundamentales del Design Thinking y cómo se pueden aplicar para diseñar productos y servicios con sentido.
Fase 1: Empatizar
La empatía es el corazón del Design Thinking. En esta fase, es fundamental comprender las necesidades, deseos y desafíos de los usuarios. Para lograrlo, es necesario realizar una investigación profunda y entrevistar a los usuarios para obtener información valiosa. Observar y escuchar atentamente son habilidades clave en esta etapa. El objetivo es desarrollar una comprensión profunda de las experiencias y emociones de los usuarios para identificar oportunidades de mejora.
Fase 2: Definir
Una vez que se ha obtenido una comprensión profunda de los usuarios, es hora de definir el problema o desafío a resolver. En esta fase, se analiza la información recopilada durante la etapa de empatía y se define claramente el problema a abordar. La información recopilada y analizada, se sintetiza y se simplifica en insights. Es importante formular un enunciado de problema claro y conciso que sirva como guía para el resto del proceso de diseño.
Fase 3: Idear
En esta etapa, se generan ideas creativas para abordar el problema definido en la fase anterior. Se fomenta el pensamiento fuera de lo común y se anima a los equipos a explorar diversas opciones. Técnicas como el brainstorming y el pensamiento lateral son útiles para estimular la generación de ideas. El objetivo es generar una amplia variedad de soluciones posibles sin preocuparse por su viabilidad en este momento.
Fase 4: Prototipar
La fase de prototipado implica crear representaciones tangibles de las soluciones propuestas en la fase de ideación. Estos prototipos pueden variar desde bocetos y maquetas hasta prototipos funcionales, dependiendo del contexto del proyecto. Los prototipos permiten probar las ideas y obtener comentarios tempranos de los usuarios. Este enfoque iterativo ayuda a refinar y mejorar las soluciones antes de pasar a la implementación final.
Fase 5: Testear
En la última fase del Design Thinking, se ponen a prueba los prototipos y se recopilan comentarios de los usuarios. Es crucial involucrar a los usuarios y obtener su retroalimentación para evaluar la eficacia de las soluciones propuestas. El objetivo es identificar puntos fuertes y áreas de mejora, iterar en los diseños y hacer ajustes según sea necesario. Esta fase de pruebas y refinamiento continua hasta que se logre una solución óptima.
El Design Thinking es una metodología poderosa que permite a las empresas diseñar productos y servicios con sentido al centrarse en las necesidades reales de los usuarios. A través de sus 5 fases: empatizar, definir, idear, prototipar y testear, el Design Thinking fomenta la creatividad, la colaboración y la innovación. Al adoptar este enfoque, las organizaciones pueden desarrollar soluciones centradas en el usuario que generen un impacto real y significativo. Recuerda que el Design Thinking es un proceso iterativo y flexible, lo que significa que las fases no siempre se siguen en orden lineal y pueden repetirse según sea necesario para lograr los mejores resultados.
En la actualidad, las empresas enfrentan una variedad de desafíos a medida que buscan adaptarse a las tendencias cambiantes del mercado y mantenerse a la vanguardia de la competencia. Una de las tendencias más significativas que ha surgido en los últimos años es la adopción de modelos de negocio híbridos. Estos modelos combinan elementos de negocios tradicionales y digitales, lo que les permite aprovechar lo mejor de ambos mundos.
Sin embargo, la adopción de un modelo de negocio híbrido no es fácil. Requiere cambios significativos en la cultura organizacional, la gestión de recursos y la capacidad de adaptación a las nuevas tendencias. En este artículo, exploraremos algunos de los desafíos más importantes que las empresas enfrentan al adoptar modelos de negocio híbridos.
Cambio cultural
Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas al adoptar un modelo de negocio híbrido es el cambio cultural necesario. Las empresas que operan en un entorno tradicional a menudo tienen una mentalidad cerrada y se resisten al cambio. La adopción de un modelo de negocio híbrido puede requerir una nueva forma de pensar y trabajar, lo que puede ser difícil para los empleados y la dirección.
Para superar este desafío, las empresas deben trabajar en cambiar la cultura organizacional. Esto puede implicar la creación de un equipo dedicado para liderar la transición, la capacitación de los empleados en nuevas habilidades y la comunicación clara de los beneficios y objetivos del cambio.
Gestión de recursos
Otro desafío importante es la gestión de recursos. Los modelos de negocio híbridos requieren recursos diferentes a los que se necesitan en un modelo tradicional. Por ejemplo, la adopción de tecnología digital puede requerir la contratación de personal con habilidades digitales y la inversión en herramientas y plataformas de software.
La gestión de recursos también implica la gestión del presupuesto. La transición a un modelo de negocio híbrido puede requerir una inversión significativa en tecnología y capacitación. Las empresas deben asegurarse de que tienen los recursos necesarios para realizar la transición sin afectar la rentabilidad a largo plazo.
Capacidad de adaptación
El mercado empresarial es extremadamente dinámico y las tendencias cambian constantemente. Las empresas que adoptan modelos de negocio híbridos deben tener la capacidad de adaptarse a estas tendencias en constante cambio. Esto puede ser difícil, ya que las empresas deben seguir cumpliendo con las expectativas y demandas de los clientes mientras se adaptan a las nuevas tendencias.
La capacidad de adaptación también implica la capacidad de innovar y experimentar. Las empresas deben estar dispuestas a probar nuevas ideas y tomar riesgos para mantenerse a la vanguardia de la competencia.
Conclusión
La adopción de modelos de negocio híbridos puede ser un camino desafiante para las empresas, pero también puede ser altamente gratificante. Al combinar lo mejor de los modelos tradicionales y digitales, las empresas pueden mejorar su capacidad para competir en un mercado cada vez más competitivo.
Para superar los desafíos asociados con la adopción de modelos de negocio híbridos, las empresas deben trabajar en cambiar la cultura organizacional, gestionar adecuadamente los recursos y mantener la capacidad de adaptación para mantenerse al día con las nuevas tendencias.
AL hacerlo, las empresaspueden no solo mantenerse relevantes sino también liderar la innovación en su sector. Adoptar un modelo de negocio híbrido puede requerir un cambio significativo, pero las empresas que lo logren pueden cosechar grandes beneficios, como una mayor eficiencia, una mejor experiencia del cliente y una ventaja competitiva duradera. En última instancia, la adopción de un modelo de negocio híbrido puede ser un paso clave para el éxito a largo plazo de una empresa en un mercado empresarial en constante evolución.
A menudo, cuando se nos pregunta qué hacemos en IDDI Design, aparecen principalmente dos conceptos: negocios híbridos y servitización. Hemos publicado en nuestro blog (que te animamosleer porque publicamos noticias, contenido divulgativo, etc.) diversos posts sobre la servitización, y por qué creemos que cada vez adopta un rol más importante para aquellas empresas que hasta ahora, han seguido un enfoque “product-centric”.
Pero si nos ponemos a revisar las publicaciones, creemos que no hemos profundizado en el concepto de servitización y cómo ha supuesto una innovación del modelo de negocio de sólo productos a “packs” de productos y servicios.
El origen deltérmino “servitización” se remonta a finales de los años 80, cuando Sandra Vandermerwe y Juan Rada presentaron lo que denominaron la “servitización de los negocios”, explicando cómo cada vez más organizaciones agregaban valor a su oferta corporativa central a través de los servicios. Vandermerwe y Rada observaron que las empresas estaban ofreciendo “paquetes de combinaciones de bienes, servicios, soporte, autoservicio y conocimiento centrados en el cliente”, y los servicios comenzaban a ocupar un papel cada vez más importante.
A medida que el aumento de la digitalización interrumpe la industria manufacturera, la servitización ahora podría considerarse el componente orientado al cliente de la Industria 4.0 . Su implementación, a su vez, puede depender de cambios de modelos de compra a suscripción. Te invitamos a leer un artículo en nuestro blog que trata precisamente esto: (https://iddi.design/industria-4-0-y-servitizacion/ )
Pero, ¿qué es la servitización realmente?
Lejos de ser un retoque estético para atraer a los clientes para seguir siendo relevantes en el mercado, se hace evidente que la servitización actual garantiza una transformación profunda y de gran alcance .
Si las empresas quieren atraer a los nativos digitales y, al mismo tiempo, ser conscientes de las posibles reticencias ante el cambio, sus esfuerzos deben centrarse en las personas , buscando el equilibrio entre aprovechar la tecnología y satisfacer las necesidades tangibles de los clientes. Esto supone en definitiva, pensar en el diseño de servicio como una oportunidad de crecimiento para la empresa.
Una era de aceleración de la servitización
En las ultimas décadas, la innovación tecnológica ha abierto vías nuevas a través de las cuales perseguir la transformación siguiendo un enfoque centrado en las personas. De este modo, los proveedores pasan de un enfoque basado en la solución de problemas a posteriori a la prestación proactiva de servicios ininterrumpidos. Por ejemplo, las impresoras piden sus propios cartuchos de recarga, gracias a la detección de unos sensores o aparatos dentro de las propias impresoras que generan la alerta cuando el cartucho se está terminando. De este modo, el Internet de las Cosas permite a los proveedores añadir garantías de servicio a sus productos, empleando un enfoque predictivo para aliviar los puntos de dolor de los clientes.
Innovación en el modelo de negocio: de solo productos a productos+servicios
La incorporación de servicios en empresas basadas en productos exige que las empresas se replanteen sus modelos de negocio. Teniendo en cuenta el ciclo constante y natural de madurez de los productos, las empresas pueden descubrir que los paquetes de productos y servicios ofrecen una alternativa innovadora a las ofertas de sólo productos.
Ofrecer a los clientes en un mismo sitio un servicio asociado al producto que están adquiriendo, que les haga la vida más fácil, les pueda solucionar posibles problemas a futuro, o simplemente les ahorre tiempo en el día a día, aporta un valor añadido frente a un producto tradicional.
Entonces, ¿qué es la servitización? En esta era es sinónimo de transformación digital. Ofrecer a los clientes soluciones integrales gracias a la servitización les libera, al menos en parte, del estrés que les depara el mundo digital. Cuando la servitización se hace bien, los clientes se sienten arropados por la prestación de servicios. Se sienten cómodos con un producto en el que pueden confiar y felices de contar con servicios cuando los necesitan, a veces incluso antes de saber que los necesitan.
Desde IDDI podemos ayudarte a transformar tu negocio y a transformar tu modelo de negocio.
En 2016, Goodyear Tire & Rubber, compañía líder y fabricación de neumáticos, anunció el lanzamiento de un nuevo negocio paneuropeo llamado Goodyear Proactive Solutions, un conjunto de soluciones y servicios, basados en tecnologías avanzadas, para la gestión de vehículo comerciales y flotas de vehículos. Así es el caso de éxito.
Goodyear es una de las mayores empresas de neumáticos del mundo. Emplea a unas 72.000 personas y fabrica sus productos en 57 instalaciones de 23 países. Sus dos Centros de Innovación se ubican en Akron (Ohio, EE.UU) y Colmar-Berg (Luxemburgo).
Tras analizar el mercado, el equipo de innovación de Goodyear planteó la oportunidad de generar servicios que permitieran nuevas oportunidades de negocio y clientes.
Los nuevos servicios
Eligieron el sector comercial del transporte para implementar esta iniciativa y se lanzó un programa de investigación junto con operadores de flotas de vehículos pesados. Pusieron el foco en los puntos débiles del cliente, pero no solo en el ámbito de los neumáticos, también en el combustible.
Finalmente en 2016, Goodyear anunció el lanzamiento Goodyear Proactive Solutions, un nuevo negocio basado en el uso de algoritmos. Los operadores de flotas podían identificar y resolver con antelación y precisión los problemas de seguridad potenciales relacionados con los neumáticos. Ese año, Michel Rzonzef, vicepresidente de Negocios Comerciales declaró:
“Estamos siendo testigos de un cambio transformador que está remodelando el transporte comercial por carretera. En una economía digital, los consumidores y las empresas esperan que las entregas sean más rápidas, más baratas y más flexibles y, en respuesta, la industria está cada vez más conectada y automatizada”.
El nuevo negocio Proactive Solutions de Goodyear ofrecía dos paquetes de servicios: Proactive Tyre y Proactive Fleet.
Proactive Tyre: servicios que incluyen control de la presión de los neumáticos, la temperatura y la profundidad de la banda de rodadura. Soluciones conectadas y totalmente automatizadas. Un sensor RFID instalado en cada rueda monitoriza la presión y la temperatura. Los datos son transmitidos a Goodyear para ser analizados y tomar medidas. Otro de los servicios, Drive over Reader, es un escáner instalado en el suelo que detecta problemas como la baja presión, banda de rodadura insuficiente o calcular el kilometraje restante en el neumático.
Proactive Fleet: un servicios que permite reducir el consumo de combustible y los tiempos de viaje. Mediante GPS se obtienen datos en tiempo real sobre la posición y el movimiento del vehículo.
Los resultados
En 2018, la empresa afirmaba que con estas soluciones había podido eliminar el 85 % de los incidentes relacionados con neumáticos.
Ese mismo año amplió su sistema de gestión de operaciones digitales a los vehículos todoterreno, Goodyear Proactive Solutions TPMS Heavy Duty. En 2019 lanzó su oferta de flota de extremo a extremo, Goodyear Total Mobility que incluía el producto físico, es decir los neumáticos, las soluciones de monitorización y análisis predictivo así como sus de 2.000 puntos de servicio en toda Europa.
Igualmente, las soluciones están implementadas en los vehículos de numerosas empresas de transporte.
En IDDI nos ha interesado el caso de éxito de Alucast, una empresa industrial británica, del ámbito de la fundición de aluminio, que ya espera recoger los frutos de su nueva estrategia de servitización. Su previsión es de un 10% en aumento de ventas.
Alucast es una de las principales fundiciones de aluminio de West Midlands, Reino Unido, y emplea a 100 personas en su fábrica de Wednesbury. La empresa ha invertido en nuevas tecnologías para proporcionar a sus clientes acceso a servicios de valor como software de simulación de fundición, instalaciones de laboratorio avanzadas, rayos X, tratamiento térmico y metrología de alta tecnología.
Alucast ofrece arena, gravedad y fundición, a alta y baja presión, a una base de clientes que abarca automoción, potencia de fluidos, electrificación e hidráulica. La compañía actualmente disfruta de la cartera de pedidos más sólida de sus 55 años de historia. Su modelo de negocio ya era único en el sentido de que ofrecían piezas fundidas completamente terminadas y mecanizadas de una sola fuente. Decidieron aprovechar su gran experiencia para añadir servicios a sus productos. Adoptando la nueva estrategia de la servitización para abrir flujos de ingresos adicionales y mejorar la cadena de suministro.
Según la revista digital The Manufacturer, esta estrategia de servitización está impulsando las ventas y el equipo de gestión pronostica una facturación adicional de 800,000 libras (casi 1 millos de €) a través de clientes que accedan a servicios.
Tony Sartorius, presidente de Alucast, comenta que diseñaron una estrategia a cinco años en colaboración con la Universidad de Aston. La idea era agregar una oferta diferente cada seis meses:
“Ahora hemos llegado a la etapa en la que nuestros clientes pueden aprovechar cualquier cosa, desde software de simulación y metrología avanzada hasta nuestra oferta de ensamblaje completo recientemente lanzada. Hemos aliviado las complejidades de la cadena de suministro, lo que permite a nuestros clientes adquirir piezas completamente funcionales listas para su entrega en la pista en sus instalaciones con un retraso mínimo. La servitización es un área de gran potencial para nosotros, donde los clientes pueden acceder a los servicios individuales que ofrecemos, como la simulación de fundición y el tratamiento térmico, para resolver problemas específicos de producción o para garantizar el cumplimiento de la calidad”.
Foto: Extraída de la web de Alucast.
Todos los años, desde 2009, el segundo martes de octubre se celebra el Día Internacional de Ada Lovelace, para reconocer el legado de Ada Augusta Byron, la primera mujer que programó un ordenador. Igualmente, este día es un homenaje a las mujeres que trabajan en las áreas de la ingeniería, la ciencia, la tecnología y las matemáticas (STEM).
El objetivo de la celebración es divulgar los logros de las mujeres en STEM, mostrar referentes y conseguir que más niñas se interesen por carreras carreras científicas y de ingeniería. IDDI Design, en su compromiso por fomentar las carreras STEM, se une a este día y a los homenajes a Ada Lovelace.
Este año, el Dia de Ada es el martes, 11 de octubre, y se conmemora con diferentes actividades en todo el mundo. En la web Finding Ada se pueden consultar los eventos programados.
Ada Augusta Byron fue la única hija legítima del poeta Lord Byron pero nunca llegó a conocer a su padre. Su madre, Anne Isabella Milbanke, se alejó de Byron siendo Ada un bebé de cinco semanas. Ada nació el 10 de diciembre de 1815.
Anne Isabella quiso proteger a su hija de las excentricidades de su padre mediante el estudio de la lógica, las matemáticas y la ciencia. Desde muy joven, Ada mostró un talento especial para las matemáticas.
A los 19 años se casó con el aristócrata, William King. Cuando King fue nombrado conde de Lovelace en 1838, su esposa se convirtió en Lady Ada King, condesa de Lovelace.
La máquina analítica
En una cena en casa de la científica Mary Somerville (que había sido su tutora), Ada conoció a Charles Babbage y sus trabajos sobre un nuevo motor de cálculo, se trataba de la máquina analítica. La conjetura de Babbage era: ¿Qué pasaría si un motor de cálculo no sólo podía prever, sino también actuar teniendo en cuenta esa predicción? Ada se sintió atraída por esta innovación.
Babbage nunca escribió sobre sus propias invenciones, pero en 1841 el ingeniero italiano Luigi Federico Manabrea describió la máquina analítica de Babbage en un artículo publicado en francés. Una revista científica británica pidió a Ada que tradujera el artículo. En 1843, con el beneplácito de Babbage, publicó un artículo en el que introdujo sus propias ideas sobre el funcionamiento de la máquina, «Sketch of the analytical engine invented by Charles Babbage». En el texto, hizo una distinción clara entre datos y procesamiento, lo que denominaba ciencia de las operaciones. Dedujo y previó las aplicaciones prácticas de la máquina analítica vislumbrando la posibilidad de crear música o gráficos. Ada expresa con claridad las tres funciones que podía cumplir el invento de Babbage: procesar fórmulas matemáticas expresadas con símbolos, hacer cálculos numéricos (su objetivo primordial) y dar resultados algebraicos en notación literal.
En esas notas de describe el desarrollo de un “programa” capaz de calcular los números de Bernoulli (sucesión de números racionales), considerado como el primer programa de ordenador.
El motor analítico siguió siendo una visión hasta que las notas de Lovelace se convirtieron en uno de los documentos fundamentales que inspiraron el trabajo de Alan Turing sobre las primeras computadoras modernas en la década de 1940.
Ada murió en 1852 de cáncer de útero. En 1980 el Departamento de Defensa de EEUU, en su honor, decidió poner el nombre de «Ada» a un nuevo lenguaje de programación.
El Día de Ada Lovelace fue fundado por Suw Charman-Anderson en 2009.
La imagen de portada está generada por la inteligencia artificial DALL-E Mini
Una empresa híbrida y analítica es aquella empresa industrial que ha sido capaz de integrar una oferta combinada de producto y servicio y, a la vez, mejorar el rendimiento de su oferta mediante el uso de tecnologías digitales. La transición no es sencilla pero la hibridación y la analítica conforman el futuro del liderazgo industrial.
Así se pone de manifiesto en el estudio “Empresa híbrida y analítica: caracterización y aplicabilidad” elaborado por los profesores Ferran Vendrell-Herrero, de la Universidad de Birmingham, Oscar F. Bautista, de la Universidad de Granada, José Antonio Campos y Marco Opazo, de la Universidad de Deusto, y publicado por el Ministerio de Industria en su monográfico sobre Servitización Industrial de 2021.
Para entender mejor este nuevo concepto de empresa híbrida y analítica, los autores describen, inicialmente y por separado, qué es una empresa híbrida y qué es una empresa analítica.
Empresa híbrida
Es un hecho que algunas empresas, especialmente en el caso de industrias manufactureras y tecnológicas, están ofreciendo una oferta híbrida que contiene productos y servicios.
La forma en que las empresas implementan la oferta híbrida depende de su sector originario: las manufactureras, mediante un proceso de servitización ofrecen tanto servicios básicos como servicios más avanzados que sustituyen los intercambios transaccionales por contratos basados en el uso y rendimiento del producto. Las empresas de servicios tecnológicos, por el contrario, empaquetan sus servicios agregando productos tangibles (por ejemplo agregar un teléfono móvil a una oferta de servicios).
Vemos, por tanto, que la hibridación tiene dos vertientes: la servitización y la productización:
La servitización implica una transformación del modelo de negocio en el que un número cada vez mayor de servicios están integrados y respaldados por un producto central (por ejemplo una suscripción a una batería para bicicleta eléctrica a través de la cual el cliente industrial obtiene una serie de servicios ventajosos sin necesidad de comprar, Caso Okawa). La servitización ofrece a las empresas manufactureras de los países desarrollados, la oportunidad de innovar y diferenciarse redefiniendo los modelos de negocio y desarrollando nuevos conceptos de valor para escapar de la feroz competencia.
En el caso de la productización, las empresas de servicios adoptan productos tangibles para estandarizar sus ofertas y mejorar su eficiencia a través de mayores economías de escala. La productización generalmente se enfoca a empaquetar y entregar servicios digitales en forma de producto. Por ejemplo, la empresa Peloton empaqueta numerosos servicios digitales en una bicicleta.
Empresa analítica
El desarrollo tecnológico permite que las organizaciones puedan ofrecer productos inteligentes y conectados que proporcionan soluciones autónomas a sus usuarios. Igualmente, ofrecen la oportunidad de mejorar las capacidades analíticas de las empresas.
El marco estándar para productos conectados e inteligentes presenta una clasificación según el grado de capacidad analítica del producto. Esta clasificación progresa a través de la secuencia: monitorización, control, optimización y capacidades autónomas.
En un primer nivel de capacidades analíticas, las empresas pueden adoptar sistemas de monitorización en tiempo real mediante sensores para monitorizar diferentes parámetros y propiciando la interacción entre proveedores, usuarios y máquinas.
En segundo y tercer nivel están los sistemas basados en algoritmos. Existen sistemas que nos permiten predecir problemas emergentes y otros, además, diagnosticar y recomendar soluciones optimizadas.
Finalmente, los procesos de monitorización en tiempo real y el uso de algoritmos predictivos y diagnósticos pueden permitir que los productos desarrollen la capacidad de tomar decisiones autónomas.
Encuesta a 116 empresas
El estudio también abordó una encuesta a directivos de 116 empresas de los ámbitos industrial y tecnológico. Este estudio indica que, dentro del tejido empresarial, los procesos de construcción de la empresa híbrida y la empresa analítica son bastante comunes, pero no tienen por qué coincidir en una misma organización. En la muestra hay un 41% de empresas híbridas y un 36% de empresas analíticas, pero solo un 16% que combine ambas. También concluye que las sinergias entre hibridación y productos conectados/inteligentes se dan más en empresas tecnológicas (productización).
El estudio muestra que la transición a empresa híbrida y analítica no es sencilla pero puede llegarse a realizar con recursos internos y un plan estratégico claro. Las empresas que quieran realizar esta transición deben tener en cuenta que las ganancias financieras no tienen por qué materializarse en el corto plazo, aunque nuestros resultados tampoco muestran evidencia de pérdidas. La transición, por tanto, debe hacerse con miras a mejorar la posición competitiva en el largo plazo.
Por María Rojo, ingeniera Industrial y Project Manager en IDDI.
En el ámbito de los nuevos negocios híbridos o de servitización, en IDDI nos hemos interesado por el caso de un nuevo actor en el ámbito de la movilidad eléctrica. Se trata de la startup china Okawa que ofrece sus componentes en un modelo que incluye suscripciones, productos duraderos, reciclaje y una propuesta de servicio para los fabricantes de bicicletas eléctricas.
Básicamente, el nuevo modelo de negocio de Okawa, en el ámbito de los componentes de transmisión, es un contrato de servicios de suscripción que incluye la garantía de un producto en funcionamiento durante todo su ciclo de vida. La batería estará disponible en el futuro bajo el modelo de negocio PaaS (Power as a Service). Esto significa que el cliente no necesita invertir en una batería, sino que se suscribe y paga una tarifa mensual acorde con las necesidades de su negocio. Es, por tanto, un modelo de servicio completo de por vida
La piedra angular del modelo de suscripción es que el fabricante sigue siendo propietario de sus productos, lo que genera un incentivo continuo para garantizar la mejor calidad posible, la máxima vida útil y los requisitos mínimos de mantenimiento. Y, en consecuencia, esforzarse por una reutilización económicamente sensata de los componentes o al menos el reciclaje de las materias primas después del final de su vida útil.
Esta nueva visión de negocio, basada en vender servicios, la explica muy bien Jack Brandsen, gerente general de la División Europea de Okawa Motor Technology Co. Ltd: “Nuestro enfoque no está en vender productos con una vida útil limitada, sin una gestión de servicios consistente y de extremo a extremo. En cambio, el cliente ‘compra’, o mejor dicho, suscribe a la movilidad eléctrica que, exactamente, necesita para su negocio o, en una etapa posterior, para uso privado”.
Con el método de venta tradicional, Okawa solo ofrece una garantía limitada de cuatro años para todos los componentes de su transmisión, excepto la batería.
Componentes de transmisión
En la feria EUROBIKE 2022, celebrada en Frankfurt, Okawa ha presentado la AT 60, un sistema completo que consta de motor, transmisión, batería y pantalla opcional. Está específicamente diseñada para operadores de flotas de bicicletas de carga o bicicletas compartidas y cualquier otro.
Okawa se fundó en 2020 como una empresa emergente en Jiangsu (China). Su principal accionista es Yadea Group, un actor importante en el campo de la movilidad eléctrica que vendió más de 14 millones de vehículos eléctricos de dos ruedas el año pasado (2021).
Desde IDDI ayudamos a las empresas a transformar modelos de negocio, convirtiendo productos en servicios. El avance de la servitización es imparable y cada vez son más las compañías que apuestan por los modelos basados suscripciones en diferentes sectores industriales.
Por María Rojo, ingeniera Industrial y Project Manager en IDDI.
El 22 de junio se celebró, en la Feria de Valladolid, el evento Collaborate Summer 22, la cumbre española de la industria 4.0, organizado Atlas Tecnológico. Entre los ponentes se encontraba Sergio Santo Domingo, director de I+D en Fersa Group, que expuso el proyecto de rodamiento inteligente en el que ha participado IDDI. Se trata de un “negocio híbrido”, que transforma el producto en un servicio y, por tanto, en un nuevo modelo de negocio.
Sergio Santo participó en la mesa redonda “Diseñando los Modelos de Negocio desde el IoT” junto a Juan Carriedo, director de Servicios de SULO Ibérica y Aleksandar Mitrevski, director de Servicios IoT en SGS.
En su intervención, Santo incidió en el amplio conocimiento que tiene Fersa en cuanto al uso y aplicación de internet de las cosas (IoT) comenzó en 2016 parametrizando una línea de fabricación. Actualmente, el objetivo es hacer un modelo digital que les permita, en un entorno de incertidumbre, manejar las variables logísticas. Como, por ejemplo, los aranceles, o también conocer la situación geopolítica.
Sergio Santo también se refirió al edificio de I+D que Fersa está construyendo para ubicar sus laboratorios de ensayos de materiales para pruebas de rodamientos. Unas nuevas instalaciones que permitirán, a la empresa, profundizar en el conocimiento de los rodamientos y su aplicación. En este sentido, se refirió al caso de rodamiento inteligente que Fersa ha desarrollado en colaboración con IDDI y TST. Se trata de un nuevo producto que, en sí mismo es, también, un nuevo modelos de negocio: “Queremos transmitir que tratamos de convertir el producto en un medio y no en un fin”.
En esa misma mesa, Juan Carriedo, de SULO, expuso el caso de las papeleras inteligentes desplegadas en la ciudad de Madrid. Un caso de éxito en que participa la empresa cántabra TST Sistemas, socio estratégico de TST.
En este caso, el equipo de proyecto se enfrentó al gran reto de combinar características contrapuestas. Por un lado se necesitaba un sensor preciso y fiable, pero de muy bajo coste, sencillo y capaz de cumplir con los todos los requisitos del proyecto. Hay que tener en cuenta que hablamos de unos dispositivos que tienen que estar desplegados en papeleras y, por tanto, sometidos a vandalismo o inclemencias del tiempo.
Inicialmente se desarrolló un pequeño piloto para validar el concepto y una vez validado TST diseñó el dispositivo, lo fabricó y lo integró. Posteriormente desplegó 12.000 unidades que transformaron papeleras convencionales en papeleras inteligentes. Estos sensores, sustentados en tecnología de Sigfox, miden el nivel de llenado de las papeleras y envían los datos a una plataforma. En esa plataforma se analizan los datos y se gestionan para incrementar la sostenibilidad del servicio.
Nuestra asistencia a Collaborate Summer ha sido muy satisfactoria y nos ha permitido conocer diferentes casos de éxito y experiencias en el ámbito de la industria 4.0, un espacio donde los negocio híbridos tienen mucho que decir.
María Rojo en Collaborate Summer 22
María Rojo con los colegas de TST Sistemas
Las aplicaciones tecnológicas relacionadas con la Industria 4.0 pueden servir de palanca para la servitizacion y la implementación de nuevos modelos de negocio basados en servicios. La llegada de los productos inteligentes y conectados hacen que las estrategias de servitización sean cruciales para fomentar la competitividad de las empresas manufactureras.
Según los autores, la servitización se puede resumir en cinco tendencias subyacentes:
El cambio de un mundo de productos a un mundo que incluye soluciones.
Cambio de productos a resultados.
Cambio de transacciones a relaciones.
Cambio de proveedores a socios de la red.
Cambio de elementos a ecosistemas.
Las distintas opciones de digitalización permiten a los fabricantes seguir distintas vías de servitización orientadas al proceso del cliente, que son:
Servitización industrial: el proveedor traduce el conocimiento obtenido de la optimización de procesos internos en servicios de valor agregado, tangibles para el cliente.
Servitización comercial: el proveedor alinea sus rutinas de creación de valor con los procesos internos del cliente a través de nuevas formas de interacción.
Sservitización de valor: implica una renovación de la cadena de valor mediante la creación de nuevos productos digitales que impactan en los procesos del cliente y en las relaciones proveedor-cliente.
En el contexto de la servitización digital, las tecnologías de monitorización poseen una importancia estratégica para las empresas servitizadas. Por su parte, los sistemas productos-servicios inteligentes (smart PSS), PSS 4.0 y sistemas de productos-servicios ciberfísicos (CPSS), tratan de identificar nuevos enfoques que permitan la integración de sistemas ciberfísicos en sistemas productos-servicios desde la etapa inicial de diseño con el objetivo de generar combinaciones innovadoras de productos y servicios que permitan la entrega de soluciones integradas inteligentes.
Las principales tecnologías de la industria 4.0, y sus implicaciones para los sistemas de productos-servicio, son: internet de las cosas y sensores inteligentes, que, junto con blockchain, permiten productos más inteligentes, la analítica de big data e inteligencia artificial, que promueven servicios basados en datos, la realidad aumentada, que favorece el diseño y entrega de servicios más inteligentes, la computación en la nube, que proporciona recursos informáticos elásticos para servicios digitales; y la fabricación aditiva, que hace posible la personalización y adaptación de productos.
Valor agregado y estructura de costes
Desde una perspectiva de innovación de modelo de negocio, la servitización relacionada con la industria 4.0 debe tener un doble enfoque de valor agregado, considerando los beneficios para los clientes (innovación de procesos y productos con el objetivo de agregar valor a los clientes) y los procesos internos (relacionada con los procesos industriales, con una atención significativa a la fabricación inteligente o avanzada).
La información resultante de la recopilación y análisis de datos permite a los proveedores visualizar la eficiencia con la que están siendo utilizados y en qué estructura de coste se traduce su uso, tanto en base a componentes de costes fijos, como variables. Todo ello favorece la eventual implementación de fórmulas servitizadas de pago y cobro (pago- por-uso, pago en función de la capacidad puesta a disposición del usuario, pago en base a resultados, etc.), así como para el establecimiento de fórmulas reciprocas para compartir riesgos y recompensas entre proveedor y usuario, elementos claves en la servitización.
Las empresas manufactureras que implementan servicios se benefician del establecimiento de asociaciones estratégicas con empresas de servicios intensivos en conocimiento. Surge así el concepto de servitización territorial, que sobrepasa los límites organizacionales y encarna los resultados agregados que resultan de los diversos tipos de asociaciones mutuamente dependientes que las empresas manufactureras y de servicios intensivos en conocimiento crean y/o desarrollan dentro de un territorio.
El informe completo “Oportunidades para la repatriación de actividades derivadas de la servitización y la industria 4.0: implicaciones territoriales y de política industrial” ha sido elaborado por Javier Bilbao-Ubillos, Vicente Camino-Beldarrain, Gurutze Intxaurburu-Clemente y Eva Velasco-Balmaseda del Universidad del País Vasco (UPV/EHU) y se puede descargar desde la web del Ministerio en su monográfico Servitización Industrial.
